Tianma Microelectronics Co.Ltd(000050)
戦略計画管理制度
(2022年3月改訂)
1.0目的
本制度は Tianma Microelectronics Co.Ltd(000050) (以下「会社」という)企業戦略計画管理の要求を規定し、システム化と全面化の戦略計画と実施プログラムを通じて、会社の発展戦略の管理を強化し、企業の自主革新を促進し、企業の核心競争力を強化し、戦略計画のミスによって発展のチャンスと動力を失うことを効果的にコントロールすることを目的とする。あるいは過度な拡張によって経営が暴走し、資源の浪費などのリスクがあり、会社の持続的、安定的、健全な発展を実現する。2.0定義と範囲2.1定義2.1.1戦略：本制度でいう「戦略」とは、会社が現実状況と未来情勢を総合的に分析し、科学的に予測した上で、全面性と長期性を持つ発展目標と戦略計画を制定し、実施し、中長期発展計画と戦略計画年度のスクロール調整を含む。2.2範囲2.2.1本制度は会社の使命、ビジョンと実際の経営状況を結びつけて制定した戦略計画管理に適用され、戦略の提出、制定、実施及び評価と調整に関連する。3.0肝心な制御点3.1明確な発展戦略の欠如や発展戦略の実施が不十分であることを避けることは、企業の盲目的な発展を招き、競争優位性を形成しにくく、発展のチャンスと動力を失う可能性がある。3.2発展戦略があまりにも急進的で、企業の実際の能力から離脱したり、主業から逸脱したりすることを避け、企業の過度な拡張、甚だしきに至っては経営の失敗を招く可能性がある。3.3発展戦略が主観的な原因で頻繁に変動することを避け、資源の浪費を招き、企業の生存と持続的な発展を危険にさらす可能性がある。3.4戦略の実施過程における内部と外部の環境変化に対して適時に有効な評価を行わないことを避ける。会社の戦略調整により
タイムリーでないと、会社の利益が損なわれる。4.0権責4.1取締役会4.1.1取締役会は「戦略を定め、意思決定を行い、リスクを防ぐ」という役割を果たす。会社の中長期発展計画を決定する。4.1.2取締役会戦略委員会は取締役会の下に専門工作機構を設置し、主に会社の長期発展戦略計画を研究し、提案し、取締役会に仕事を報告し、取締役会に責任を負う。4.2総経理及び総経理事務会4.2.1総経理は取締役会に責任を負い、会社の発展計画を提出し、承認後に実施する。副総経理は本制度とその他の規定の要求に従って総経理の仕事に協力し、具体的に各自の業務を分担する戦略の制定、実施と調整を担当しなければならない。4.2.2総経理事務会は会社の中長期発展計画を審議し、会社の戦略計画の年度転動調整を決定する。4.3.1党委員会4.3.1会社の党委員会は指導的役割を発揮し、「方向を管理し、大局を管理し、実行を促す」とし、会社の中長期発展計画と戦略計画の年度スクロール調整について前置研究討論を行った。4.4.1戦略管理部4.4.1戦略管理部は会社の戦略管理の職能部門として、マクロ政策と業界の発展動態を研究し、会社の中長期発展計画を制定し、実施を推進する。5.0制度要求5.1戦略管理手順5.1.1戦略管理の不適合職務は一般的に以下を含む：
\uf0a8制定と審査・認可；
\uf0a8承認と実施；
\uf0a8実施と評価。
5.1.2会社の取締役会は戦略委員会の議事規則と意思決定手順を審議し、戦略委員会会議の呼び出しを担当する。
手続きを開き、採決方式、提案審議、秘密保持要求と会議記録などを規定し、議事過程の規範が透明で、政策決定手続きが科学的で民主的であることを確保する。5.1.3会社は十分な調査研究、意見募集と分析予測の基礎の上で発展目標を制定しなければならない。5.1.4会社は発展目標を制定する過程で、市場機会と需要の変化、競争相手の状況、利用可能な資源レベルと自身の優位性と弱点などの状況を総合的に考慮しなければならない。5.1.5会社は発展目標に基づいて戦略計画を制定し、戦略計画は戦略期間内の技術革新、市場占有、利益能力、資本実力、業界ランキングと社会責任の履行などの達成すべき程度を体現し、会社が長期的な競争優位性を持つことを確保しなければならない。5.2戦略実施5.2.1会社の取締役、監事と高級管理者は戦略意識と戦略思考を確立し、教育訓練などの有効な措置を取って、発展目標と戦略計画を会社内部の各管理レベルと全従業員に伝えなければならない。5.2.2各関連部門は積極的に総経理の仕事に協力し、戦略実施に有利な会社文化を育成し、戦略実施をサポートする組織構造、人的資源管理制度と情報システムを構築しなければならない。5.2.3総経理は発展目標と戦略計画に基づき、戦略期間の時間進度の手配と結びつけて、段階的な経営目標、年度の仕事計画と全面的な予算体系を組織、提出し、発展戦略の分解、資産規模、利益増加幅、投資報告要求、技術革新、ブランド建設、人材建設、制度建設を確保しなければならない。企業文化、社会責任など各方面。5.2.4関連業務の分管副総経理は発展目標、戦略計画及び総経理が制定した段階的経営目標、年度業務計画などに基づき、それぞれの分管業務の戦略の制定、実施と調整を具体的に担当しなければならない。5.2.5総経理は戦略実施プロセスと効果に対して動態モニタリングを行い、関連業務を管理する副総経理は戦略実施関連情報の収集、選別、分析、処理と警報を行うことに協力し、会社の内外部環境変化に対する感度と判断力を強化する。5.3戦略評価と調整5.3.1総経理は戦略委員会と協力して戦略制定と実施の事前、事中と事後を評価する。
\uf0a8事前評価はコスト効果と利益の原則を結びつけ、戦略の科学性と実行可能性を分析評価することに重点を置くべきである。\uf0a8事中評価は戦略期間内の各年度の仕事計画と経営予算の完成状況を結びつけ、戦略実行能力と実行効果の分析評価に重点を置くべきである。
\uf0a8事中評価は戦略調整の基礎であり、その側面は戦略実行の有効性を判断することにある。
\uf0a8事後評価は戦略期末発展目標の実現状況と結びつけ、戦略全体の実施効果に対して概括的な分析評価を行い、経験と教訓を総括し、新たな発展戦略の制定に情報、データと経験を提供することに重点を置くべきである。
5.3.2戦略は相対的に安定しなければならない。会社が戦略評価を展開する過程で、以下の状況の一つを発見した場合、戦略立案プロセスに従って戦略調整を再開し、会社の内部資源能力と外部環境条件の動態的なバランスを促進しなければならない。
\uf0a8経済情勢、産業政策、業界状況、競争構造などの外部環境に重大な変化が発生し、会社の戦略実現に重大な影響を及ぼした場合。
\uf0a8会社の経営管理の内部条件に重大な変化が発生した場合、戦略を調整する必要がある。
6.0その他6.1本制度は公布の日から実施を開始し、最終解釈権は取締役会に帰属する。
