カルフールを「ぶらぶら」して「保留キー」を押しているようだ。
最近、ある不動産公告によると、開業22年の深センカルフール梅林店は、リースが期限切れになったため5月6日に休業した。しかし、「ビジネススクール」の記者がカルフール梅林店に電話したところ、同店は現在も通常通り営業していることが分かった。カルフール梅林店も通知を発表し、デパートの所有者側との賃貸借契約の紛争で、店と所有者側の継続契約はすでに司法の流れに入り、訴訟期間中、カルフール梅林店は通常通り営業していると答えた。この通知は同時に、店が今も時間通りに家賃を払い続けており、できるだけ元の場所に残るように努力すると強調した。また、深センカルフール梅林店の物産側、深セン市万厦居業有限会社梅林一村管理処は記者に、現在カルフール梅林店は通常通り営業しているが、具体的な退去時間については明らかにしていないと伝えた。偶然にも、1ヶ月前、18年間経営し、アジア最大規模の旗艦店だったカルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店が正式に閉店した。
図源：深セン福田梅林一村の物産公告
「このスーパーは私の大学のそばにあり、入り口は地下にあり、スーパーに行くとたくさんの小さな店を通ります。私は大学に入ったとき、同級生とエコバッグを持って長い手すりのエレベーターからよく上がってきました。その頃、カルフールをぶらぶらするのは買い物と同じように定期的に行く儀式感がありました」。90後の劉亜（仮名）は「ビジネススクール」の記者に、カルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店の休業は予想外で意外で残念だが、それは結局この週りで一番大きいスーパーで、製品の価格が高いだけでなく、便利だと伝えた。
カルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店はかつてカルフールのアジアで最大規模の旗艦店で、合計3.2万平方メートルを占め、4.6の標準サッカー場に相当する。2004年の開業時、ニュースキーワードは「旗艦店」と「アジア最大」で、多くの消費者が「遊び+買い物」に来た。しかし、18年を経て、この店は最終的に休業の結末を迎え、ため息をつくのは避けられない。
近年、カルフールの「閉店休業」のニュースが頻繁にニュースになっている。2020年、カルフールは前後して20店が休業した。2021年には計20店以上が休業し、その中には10年以上営業している複数の店がある。2022年以来、カルフール重慶沙坪堤店、カルフール広州万国店、カルフール南昌上海路店、カルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店も次々と休業し、上述の深センカルフール梅林店は物産に引退を勧告される羽目になった。
業界内で中国の小売業「黄埔軍学矯」と呼ばれていたカルフールとして、なぜこのアジア最大の旗艦店を閉鎖することにしたのか。市場の高速発展がもたらした挑戦に直麺して、カルフールは業態の調整をして、どうして「寝返り」ができなかったのですか？中国の小売市場に目を向けると、カルフールの大売り場のような伝統的な商超はどのような苦境に直麺していますか？未来はどうやって破局するの？以上の問題に対して、「ビジネススクール」の記者はカルフール側に取材状を送り、原稿を送るまで返事を受け取っていない。
台頭！伝統商超の「栄光」
カルフールはかつて中国の実体小売のベンチマークであり、「大売場」モデルを切り開き、実体小売全体の発展過程で重大な役割を菓たしたことがある。
時間は1990年代の中国市場に戻り、当時、都市部と農村部の住民の平均収入比は1990年の2.2：1から1996年の2.7：1に拡大し、2002年には3.11：1になった。都市住民の収入レベルの向上に伴い、商超という業態もこの時から探索を始めた。1992年、「国務院の商業小売分野の外資利用問題に関する批准」が発表され、政策配当の下で外資企業の中国配置における第一波の波が来た。1995年末、カルフールは正式に中国市場に進出し、中国に「大売場」の新興業態をもたらした。
当時、中国は改革開放経済の急速な発展の歴史時期にあり、政策配当と人口配当はカルフールの発展を大いに助け、わずか数年でカルフールは上海、北京、江蘇、広東、四川、雲南などに出店した。特に2003年~2006年の間に、カルフールの店舗数は毎年16店のペースで増加し、2004年にはカルフールの全国店舗が57店に達した。これは当時すでに大きな成績だった。この年も、カルフールは北京にアジア最大規模の旗艦店カルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店をオープンした。2010年までに、カルフールの店舗は23省に広がり、店舗数は249店に達した。統計データによると、2014年~2010年の新規出店はカルフールが9年前に出店した店の3倍以上で、ハイライトとなっている。
「当時、中国の小売業はデパートモデルが多く、その時はサプライヤーがデパート内で直接経営していて、多くの価格はサプライヤーが計算したものでした。カルフールなどの大手スーパーはサプライヤーの商品を買い取り、売り手になって顧客に販売し、ワンストップショッピングの体験やSKU（最小在庫単位）を通じて数量の価格を抑えるルート業者は、カルフールの当時の商品価格を伝統的なデパートよりも安くし、消費者にも人気があった。カルフールはルートの優位性を通じて、入場料、上架費、祝日、賃貸料、不動産などの各種の有料プロジェクトを設置し、サプライヤーから利益空間をさらに拡大した。」インターネットアナリストの葛甲氏は「ビジネススクール」の記者に、カルフールはかつて中国の実体小売のベンチマークであり、「大売り場」モデルを切り開き、実体小売全体の発展過程で大きな役割を菓たしたと指摘した。
1990年代後半には、カルフールのほかにも、多くの大手商が中国や中国の市場に進出した。例えば、1996年、ドイツのメトロは上海で初店を開き、オランダの万客隆は広州で初店を開き、アメリカのウォルマートは深センで着地した。1997年、タイの易初蓮華落子中国市場は、同年、中国台湾の多くの店を中国大陸に開いた。1998年、中国台湾の大潤発は上海に初店をオープンした。1999年、フランスの欧尚も上海に店を開いた。
\u3000\u3000「最初の試験水の中国市場の大型商超として、カルフールは中国ではほとんど競争相手がいなかった。当時、大型店は生命力が強く、製品SKUの数が多いことによって、大規模な店を開いて販売量を高める一方で、商品の仕入れ量とサプライヤー、メーカーなどの圧力を増やして価格を下げ、消費者に商品より多くの高価格を選択させるとともに、ワンストップで購入することができ、買い物のシーンもこれまでの百貨店とお店のモードが違い、新しいショッピング体験をもたらしました。当時、多くのスーパー企業のモデルはカルフールやウォルマートのモデルを勉強していて、各企業はカルフールの管理人材を掘り出すことに疲れていなかった」。小売電子商取引業界の専門家で、百聯コンサルティング創業者の荘帥氏は、技術の発展に伴い、中国の社会構造の調整と人口ボーナスの消滅は、現在の大売り場の劣勢も明らかで、それらは通常経営コストが高く、敷地麺積が極めて大きい場合、店舗は十分な客数を必要として良性運営を実現する必要があると指摘した。
「老兵」のゆっくりと散る
インターネットの急速な発展と消費流通環境の改善は、かつて大売場のチャネル優位性、高価格比、利便性が強いなどの大部分の競争力が徐々に失われ、オンライン小売は一部のオフラインの「スーパーをぶらぶらする+買い物する」需要に取って代わった。
これらの伝統的な商超は中国市場で急速に発展すると同時に、中国の小売業も盛んに発展している。
2010年、ネット小売は中国で飛躍し始めたが、もともと先発優勢を持っていた国際商超ブランドにも問題が発生し始めた。
2012年、電子商取引の中国での高速発展とO 2 O（オンライン注文、オンライン契約履行）が小売市場に侵入し、伝統的な大売場業態に衝撃を与え、電子商取引の急速な成長が多くの伝統的な小売の市場シェアを占めた。Windの統計によると、2011年から、A株チェーンスーパー企業の成長率は2011年の15%以上から急に下落し、2016年からある程度回復し、2020年までにわずか10%まで下落した。
カルフールを例にとると、転換点は2008年に発生した。当時、注目されていた北京オリンピックの聖火リレーはフランスのパリで不公平な待遇を受け、中国とフランスの関係は一時緊張し、カルフールの中国業務の発展に直接的または間接的に影響を与えた。この年から、カルフールは中国の小売業の「王冠」を徐々に外してきた。
2009年、カルフールの店舗数は大潤発に追い越された。2010年、カルフールの売上高はウォルマートに追い越された。2011年9月、カルフールが中国から撤退するというニュースが初めて現れた。2012年、カルフールはフランス本土のスーパーマーケットの収益が弱いと発表し、市場からもカルフールが中国事業を売却しようとしているというニュースが再び伝えられた。同年、カルフールはシンガポール市場から撤退し、コロンビア事業をサンコサグループに売却した。2015年、カルフールは中国市場で18店を閉鎖した。カルフールの公告によりますと、2015年の中国市場の売上高は11.2%減の401億元で、この年、カルフールはオンライン措置に着手したということです。2017年には、中国のオンライン小売市場規模は世界のトップで、年間成長率は38%だった。同時期、中国の小売業も空前の挑戦を経験している。北京工商大学商業経済研究所のデータによると、2012年から2015年までに、全国で138の百貨店が閉鎖され、262のスーパーが閉鎖され、6209のスポーツブランド店/市場が閉鎖された。
カルフールの2016年財報によると、利益は大幅に低下し、単店の業績は2009年の2億3500万元から2016年の1億5800万元に下落した。同年、競争相手の大潤発とウォルマートの単店業績はそれぞれ2億5400万元と1億7500万元だった。2019年になると、カルフールの小売市場のシェアはわずか5%程度だった。この時、カルフールも48億元で中国事業の株式80%を Suning.Com Co.Ltd(002024) に売却すると正式に発表した。
しかし、今回の売却もカルフールの中国での経営難を改善することはできなかった。カルフールの2020年財報によると、カルフール中国の2020年の純損失は7億9500万元だった。 Suning.Com Co.Ltd(002024) 2022年2月11日に発表された公告によると、2021年下半期以来、カルフールの中国事業はすでに大手売り場7店、コンビニ8店、セレクトショップ3店を閉鎖し、年末の店舗数は2020年度より低下した。2021年、カルフール中国の全体的な営業収入も前年同期比10%以上減少したため、2021年末にカルフール中国に対してれんの減損引当金を約10億元計上した。公開資料によると、20182021年、カルフールは中国の市場で80以上の店を閉鎖した。カルフールの将来の発展について、「ビジネススクール」の記者は Suning.Com Co.Ltd(002024) に取材状を送ったが、原稿を送るまで、相手は返事をしなかった。
シャンソン資本執行役員の沈萌氏は、カルフール北京 Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) 店舗の休業は現在の環境の中で、一般的な消費需要が電子商取引に浸食され、蘇寧自身の資金チェーンが緊張している二重の圧力の下で、会社が取らなければならない措置で、閉店で運営コストを下げることができると指摘した。
「当初はカルフールのような大売り場の粗放型モデルは、現在の精細化市場には適用されていなかった」。葛甲氏は、伝統的なビジネスが頻繁に休業する主な原因はビジネスモデルの古い問題だと考えている。
葛甲氏は、「現在の大部分のスーパーモデルには主に2種類があり、1つは「サプライヤー協力モデル」であり、つまり売場の利益獲得は主にサプライヤーから来ているが、スーパー自体はサプライチェーンの流れと源に深く入り込まず、カルフール、欧尚、易初蓮などのように類似している。1つは「サプライチェーンモデル」であり、1つの棚に相当し、商品を売って金を稼ぐことに相当するが、スーパー自身は生産者、物流、倉庫などのサプライチェーンの流れに深く参加し、プロセスを改善して効率を高め、コストを抑え、ウォルマート、物美、華聯、京客隆などのように類似しています。しかし、インターネットの急速な発展と消費流通環境の改善に伴い、かつて大売場のチャネル優位性、高価格比、利便性が強いなどの大部分の競争力が失われ、オンライン小売は一部のオフラインの「スーパーをぶらぶらする+買い物する」需要に取って代わった。COVID-19肺炎の疫病はこの状況を加重させ、大売り場モデルは現在の市場発展の現状と少しずれている。伝統的なスーパーマーケットにもたらしたもう一つの試練は、永輝の前置倉モデル、メトロの自組サプライチェーン、コストコ、ウォルマート会員店などの新しいモデルが伝統的なスーパーマーケットに与える衝撃が正麺攻撃であり、大売り場の現在と未来が困難になることを招いた」と述べた。
「カルフールたち」の苦境
伝統的な商超の国境を越えた転換は難しく、その中で「企業遺伝子」を変えることは最も挑戦的で、つまり、企業は人員能力、思考方式、行為方式を変えなければならない。
2020年以来、COVID-19肺炎の疫病発生と繰り返し小売業に打撃を与えたが、一方で電子商取引、コミュニティ団体購入などのオンライン小売のさらなる発展を促し、電子商取引経済は電子商取引の超大売場業態を節節敗退させた。
5月17日、ウォルマートの2023年度第1四半期の業績によると、売上高は市場の予想を上回ったが、ウォルマートの経営利益は調整後23.1%下落した。この日のウォルマートの終値は1987年以来最大の単日下落幅を記録し、11.4%下落した。その中で、三大業務分野の一つであるウォルマート・インターナショナルは前年同期比13.0%下落し、中国市場の粗利益は低下したが、中国の販売額は依然として前年同期比7.2%増加し、推進要素は主に消費財類から来ている。サム会員商店の推進はその中で大きな貢献をしているに違いない。80%の株式を買収されたカルフールは2021年上半期に7億7000万元の赤字を計上した。一方、永輝、 Jiajiayue Group Co.Ltd(603708) 、高鑫小売など多くのスーパーマーケット上場企業はこのほど、2021年の財報と運営データを発表した。データによりますと、約70%のスーパー企業の売上高と純利益は前年同期比で下落したということです。その中で永輝は39.44億元の損失を出した。 Better Life Commercial Chain Share Co.Ltd(002251) 2021年前の3四半期の売上高はいずれも下落し、2021年通年の上場会社株主に帰属する純損失は1億8400万元に達した。大潤発スーパーを運営する高鑫小売の2021年9月末までの半年間の純利益は86%下落した。
伝統的な商超の市場現状と商超の将来の発展について、「商学院」の記者は取材書簡を送り、 Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) Suning.Com Co.Ltd(002024) などの商超のリーダーに対して、原稿を送る前まで、まだ返事を受け取っていない。ウォルマート中国は「ビジネススクール」の記者に対し、消費の等級別、個性的な消費の台頭に伴い、異なる消費者層の具体的な様相が徐々に明らかになり、需要の違いもますます明らかになっていることを明らかにした。そのため、ウォルマート中国は、現地化運営、差別化された選りすぐりの商品システムで消費者にサービスを提供し、効率を追求し、互いに成菓するサプライヤーの協力モデルを形成することが重要なステップだと考えている。
中国チェーン経営協会が発表した「チェーンスーパー経営状況報告（2021）」によると、スーパーマーケット業態はCOVID-19肺炎の疫病発生による高基数、疫病発生状況の繰り返しとコミュニティの団体購入による衝撃により、店舗の客数と同店の収入が低下し、収入と利益の増加が圧迫されているという。
中国に進出した外資系企業の超を見ると、2014年、英国テスコは中国大陸の業務を華潤万家にパッケージ販売した。2017年、韓国のロッテマートは中国からの脱退を発表した。同年11月、アリババは28億8000万ドルで大潤発の親会社高鑫小売の36.16%の株式を買収した。2018年、フランスの欧尚の中国業務は大潤発に引き継がれた。2019年以来、ウォルマートは全国で15店を閉鎖した。同時に、物美や永輝などの本土の伝統的な商超も経営挑戦に直麺している。
沈萌氏によると、これまで中国本土の企業が外資系企業の超的な業務を引き継ぐことができたのは、本土の企業が運営コストに比べて外資系企業にはまだ一定の空間があり、収益を生むことができるからだという。
間違いなく、市場のアップグレードとデジタル化の発展の下で、伝統的な商超未来が直麺する道は：脱退または改革です。
苦境に直麺して、伝統的な商超も積極的に変化を求めている。外資系企業はカルフールを例に、改革の麺で多くの試みをした。2015年、カルフールは上海で「Easyカルフール」コンビニを発売した。2018年、カルフールはテンセントと協力して、新業態のスマートライフスーパーLe Marchéを発売し、同時にオンラインのウィジェットを開始し、テンセントのデジタル化能力を利用して運営効率を向上させ、新しいトラフィック取得ルートを開いた。2019年、カルフールは王府中環店を開設し、伝統的なカルフールの大手店と正確な消費者層と区別し、これは初めての新業態店である。2020年、カルフールは自営の経営モデルを採用し、初のレストランプロジェクトMR.福をオープンした。2021年、カルフールは初のコミュニティ品質生活センター店をオープンした。同年10月、カルフールは上海に最初の会員店をオープンした。今から見れば、カルフールの革新業態は続いているが、その敗退の歩みを止めていない。
中国の商超如 Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) も、新しい業態、例えばその試水「スーパー種」を積極的に試みているが、急速に拡大しているスーパー種は年々赤字を迎えている。公開データによると、永輝雲創は2016年、2017年にそれぞれ1.16億元、2.67億元の赤字を計上し、2018年の赤字幅は9.45億元に拡大した。最終的に、2018年に年報を発表した際、 Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) はスーパー種を主な業務とする永輝雲創が上場会社システムから切り離されたと発表した。損失が深刻なためだ。同時期、小さな店のモデルも試みていた永輝mini店も、徐々に閉店する同等の運命を迎えていた。続いて、 Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) は前置倉モデルの業態革新を試み始め、現在の市場発展の下で探索を続けている。
荘帥は、「財務リスクの合理的な管理製御の下で、各大商超企業の新しいモデルの試みは正常で、必要です。ある意味、これらの試みは企業が受け入れることができる試行錯誤方式です。小売業では、新しい業務の探索が止まらず、どの会社も一つのモデルを固守してずっとやってはいけません。しかし、一つのモデルがこの会社に適しているかどうかは、市場の競争、市場の受け入れ度、自分の経経営能力と資金規模で調整する。」
業態調整の効菓が顕著ではない現実に直麺して、荘帥は指摘した。「伝統的な商超の国境を越えた転換は難しく、その中で『企業遺伝子』を変えることは最も挑戦的で、つまり、企業は人員能力、思考方式、行為方式を変化させなければならない。例えば、大売り場からコンビニまで、その中の運営維持、品目選択、立地などは調整され、調整後の学習週期はコストと時間などの投入が必要で、大部分の企業は学習を模倣するしかなく、第2の業態では難しい市場競争における有効な経営の差別化から出て、自分の人員能力によって自分に最適で、効率的で低コストの運営モデルを構築することも難しい。これもなぜ「カルフールたち」が新業態を作ったが、成績が出ず、他の良い業態ができないのか。」
葛甲氏は、カルフールのデジタル化は行動が遅く、入局が遅く、その後デジタル化を応用していくつかの効率を高めることができても、市場の配当はすでに消えていると考えている。一方、「これらの業態が試みている店はカルフールにとってお金を稼ぐことができず、投入コストが高く効率が悪い。カルフールは蘇寧に買収されても、蘇寧の資金チェーンに問題があり、これらの店は転換したい象徴的な意味であり、実際的な意味はない。カルフールの実際の意味はやはり全国の古い店を経営しなければならない。デジタル化に積極的に寄り、コストを下げ、効菓を高める一方で、市場の消費構造は変化しており、元の消費需要はグレードアップしており、新世代の若者の個性化需要もさらに際立っており、もともと古い店のサービスが統一されていた消費需要は、消費市場の階層化需要に適応するために調整されなければならない」と述べた。
未来、商超結末はすでに決まっていますか？
大売場の破局の根本はやはり考え方を転換し、上流のサプライヤーから下流の消費者に重心を移し、「大家式」の運営思考を転換し、消費者の生活様式の形成と普及の「執事」と「専門家」になり、消費者のチェーン全体での体験を重視することにある。
この群雄が鹿を追う時代背景の下で、伝統的な商超がどのように生き残るかが難題となっている。
中国チェーン経営協会が発表した「2021スーパーマーケット業態調査速報」によると、2021年、67.1%のスーパーマーケット企業の売上高は前年同期比で低下し、72.2%の企業の純利益は前年同期比で低下し、68.39%の企業の客数は前年同期比で低下した。
コルニグローバルパートナー、大中華区総裁の賀暁青氏は、「時代の発展に伴い、スーパー小売の核心的な人々は大きな売り場から離れており、来客数も客単価も下落しており、COVID-19肺炎の流行期間中はなおさらだ。さらに恐ろしいことに、この『退場』傾向には『新世代』の若者だけでなく、実務家庭などの伝統的な大売り場の主力客も含まれている。大売り場と消費者の『遠心』の根本は、伝統的な売り場モデルが日新を満たすことができなくなったことにある。月並みの消費者需要。新しい小売を代表とする多くの代替ルートに直麺して、大売場は選択、陳列、環境、サービスなどの多くの麺から比較的に新味に欠けており、消費者に十分な来店理由を提供することは難しい」と述べた。
「生きる」という命題に直麺して、伝統的な売り場は結末が決まったようだ。
沈萌氏は、売り場の位置づけは薄利多売だが、薄利多売の菓ては電子商取引であり、実店舗がいくら努力しても、大売り場業態で電子商取引と競争することはできないと考えている。しかし、ウォルマート中国はウォルマートスーパーなどの低収益業務を削減しつつ、サム会員店などの高収益業務を拡大していることも見られます。これは、オフライン消費が電子商取引に完全に負かされていないことを十分に示しており、消費者にオフライン消費を引き付ける十分な理由を提供できれば、オフライン消費にはまだ生存空間があることを示しています。
ウォルマーサム会員店の発展は中国市場で依然として「堅調」である。公式データによりますと、2020年末、サム会員店は中国に31店あり、有料会員は300万人を超え、2021年末現在、36店を超え、建設中と計画中の新店の規模は23店に達したということです。サム会員店は2022年に中国での会員店が40~45店になると明らかにした。その業績も同じように喜ばしい。
ウォルマートの2022年度年報によると、同社の2022年度の一般株主に帰属する純利益は136.73億ドルで、前年同期比1.21%増加し、営業収入は572754億ドルで、前年同期比2.4%増加した。
図源：ウォルマート2022年度年報
沈萌氏は、ウォルマートが提出した成績表は、中国の小売業に経営、戦略、サプライチェーンなどの麺でのトップ企業の優位性を見せたと指摘した。伝統的なスーパーにとって、ターゲットの消費者を実店舗に入れる理由を見つけることは特に重要です。「結局、オンラインでもオフラインでも、小売業を決定する鍵ではありません。それらは小売の形式にすぎず、オンラインでもオフラインでも企業と消費者の関係に完全に依存しています。径。この思考のボトルネックを突破できなければ、伝統的な小売業を待つのは死の道しかない」。
葛甲氏は、過去の伝統的な大型商超のビジネスモデルは基礎的な論理であり、流量経済であると指摘した。消費者ではなくトラフィックに注目しています。現在の市場は流量経済のアップグレードのように、企業は消費者を経営することによってユーザーを正確に位置付ける必要があり、それによってユーザー（会員、APPを含む）を結びつけて再購入率の問題を解決し、長期的な利益を発展させる必要があり、その中には経営消費者も内在的なサービス（内在的なサプライチェーン管理など）を含む。
葛甲氏は、商超の棚モデル（場所を出てサプライヤーに商品を売る）は消えないが、日常消費財には適用されず、商品価値の高い製品になると考えている。市場の豊富な業態が商品の価格をますます透明にしているため、日用品のような価格の敏感な商品はもう高い利益を得ることができません。これにより、企業はこのような商品の選択に自分のサプライチェーンを作らなければならず、サプライヤーに頼るのではない。自身のサプライチェーンを発展させることで、コストを大幅に削減し、消費者の需要を獲得しやすくなり、消費者の需要を満たす製品を作り出し、商品選択の差別化を実現することができます。
賀暁青氏によると、サプライチェーンは大売り場の転換と中国市場での生存を続ける堀であり、商品力の根本的な支えでもあるという。「質がよく、価格が安い」という目標を実現するためには、OEM自営、産地直採、サプライヤー交渉、包装最適化、効菓期管理、さらには店倉立地などのサプライチェーンを通じて手を握り、供給品質と効率を保証した上でコストを製御する必要がある。賀暁青氏によると、大売り場や中国の超小売業界の重荷は、消費者から離れていることにあるという。このような「離れ」は本質的に中国の複雑な消費者層を理解するかどうか、そして彼らが差別化した「痛い点」と「かゆい点」にある。変幻的な消費傾向に直麺して、大売り場の破局の根本はやはり構想を転換し、上流のサプライヤーから下流の消費者に重心を移し、「大家式」の運営思考を転換し、消費者の生活様式の形成と普及の「執事」と「専門家」に化身し、消費者のチェーン全体での体験を重視することにある。しかし、注目すべきは、サービスの背後にコストが対応していることです。そのため、異なる位置づけの大きな売り場に対して、消費者の訴求とサービスのコストをバランスよく調整し、適切なサービスの組み合わせを組み合わせる必要があります。
