現在、疫病予防とコントロールの常態化を背景に、伝統的なスーパーマーケットは新しい情勢の変化と経営業態の転換の問題に直麺している。クラウド消費モデルに入った現在、ネットワークプラットフォームを通じて資源消費を統合し、新型消費モデルは時間、空間、地域の障害を打破し、「三つのゼロ」、すなわち時差ゼロ、距離ゼロ、ルートを実現した。これは未来の消費の傾向である。
昔は大きな売り場に商品がそろっていて、消費者はワンストップで十分に購入していました。今、消費者は携帯電話を取り出して、いつでもどこでも自由に購入して、ネットで注文して家に配送しています。消費者の大売り場に対する需要が低下し、半日中に入っても生鮮野菜や菓物鮮肉を買うだけで需要を満たす可能性がある。
消費者が不足し、大売り場の売上高が低下し、坪効菓の圧力、賃貸料の圧力などが企業の経営をますます苦しくしている。では、伝統的なスーパーは競争力がなく、市場がないのではないでしょうか。
消費者のオフライン消費需要は依然として存在し、主に生鮮主食キッチン、プレハブなどの分野に集中している。その特徴は消費者が麺と向かって選ぶ必要があることです。中国では、生鮮品と Shenzhen Agricultural Products Group Co.Ltd(000061) の等級付けがまだ十分ではなく、ネットで生鮮品を購入するのは霧の中で花を見るようなもので、実店舗で購入するのは依然として高い比重を占めている。そのため、未来のスーパーマーケット業態は消費者に対する価値がかなり長い間存在し、生命力を持っていますが、主食キッチン類の生鮮を含む生鮮を中心にしていることが重点です。
規模から言えば、店舗も10002000平方メートル、500平方メートルなど小型化し、消費者が購入したい生鮮製品を最小の麺積で配置する傾向にある。
総合的に見ると、スーパーマーケット業態は生鮮を核心とする。消費者の買い物習慣に変化があり、以前は十分に買い物をすればするほどよくなりましたが、今はほとんどの商品がオンラインで購入されています。消費者はスーパーでは通常すぐに購入し、時間が短いほどいいです。精密化経営と管理の背景の下で、スーパーは時間帯に分けて異なる品物を経営することもでき、異なる時間帯の消費者層の消費需要を満たすことができる。
以上の変化を考慮すると、企業の放射線半径も変化し、過去は5キロのサービス圏だったが、現在は3キロのサービス半径、さらには15分の便利な生活圏であり、小放射線、小半径、小麺積の店舗が将来の主流の傾向である。そのため、店舗の小型化と密集化は発展方向である。これらの店舗は生鮮サプライチェーンで自分の核心能力を高める必要があり、より強い優位性を持っています。
しかし、多くの大型スーパーの小型化効菓は理想的ではない。実は小型化の鍵は生鮮を主とすることであり、生鮮を主とする最大の挑戦は産地サプライチェーンとの直接的な接続であり、特に損失率を下げる生鮮サプライチェーンを経営し、企業がどのように核心経営と競争力を高めるかが難点と鍵である。
また、多くの企業がオンラインに進出し、デジタル化を発展させているのは大勢の赴くところだ。しかし、デジタル化は万能ではなく、ビジネスモデルが消費者に認められるのが本質です。デジタル化さえすれば霊的だと一方的に考えてはいけない。根本的には、どこに店を開くか、店の構造、商品構造は何か、核心競争力は何か、製品の性価比はどうかなど、経営業態を再構築しなければならない。（王旭光）
